Aktualności

Rozmowa z Dariuszem Franzem, Prezesem Zarządu Pol-Motors Sp. z o.o. jednej z największych na Dolnym Śląsku motoryzacyjnych firm dealerskich

Mało kto z nas, szeregowych użytkowników samochodów w Polsce, odbierając od dealera nowy samochód zastanawia się, kim trzeba być, by dobrze sprzedawać auta. Dominuje przekonanie, że wymaga to umiejętności zwykłego sprzedawcy, jedynie wypełnienia większej ilości formularzy. Nic dalszego od prawdy.

Pytanie: Zarządza Pan firmą obecną na bardzo szczególnym, agresywnym i trudnym rynku. O polskiej motoryzacji możemy przeczytać i posłuchać w rozmaitych mediach. Branży poświęconych jest wiele dedykowanych tytułów i audycji, wzbudza też ona olbrzymie emocje w odbiorze społecznym. Proszę opowiedzieć naszym czytelnikom w kilku słowach o tej jednej z największych na Dolnym Śląsku motoryzacyjnych firm dealerskich.

Odpowiedź: Posiadamy umowy handlowe i dealerskie z Fordem, Suzuki i Hyundai’em. Nasz profil działalności to prowadzenie szeroko rozumianej pracy dealera, czyli z jednej strony sprzedaż samochodów nowych i używanych, z drugiej zaś – serwis posprzedażny oraz sprzedaż produktów finansowych i ubezpieczeń. Jesteśmy obecni na dolnośląskim rynku od 1995 roku i w tej chwili zatrudniamy 180 osób we Wrocławiu i w Wałbrzychu. Rocznie sprzedajemy około tysiąca samochodów.

Pytanie: Jaki wpływ na wynik finansowy mają te zróżnicowane aktywności Pol-Motors: sprzedaż aut, ich serwis oraz obsługa finansowa, to znaczy kredyty, ubezpieczenia.

Odpowiedź: Wszystkie działalności są dla nas bardzo ważne. Dostarczamy naszym klientom kompleksową obsługę. Decydująca jest oczywiście sprzedaż aut, ale trzeba na pracę dealera patrzeć kompleksowo. Zarówno fakt, że posiadamy umowy o współpracę z producentami – Ford Polska, Hyundai Motor Poland i Suzuki Motor Poland – jak i zapewniamy naszym klientom komfort załatwienia wszystkich spraw finansowych i ubezpieczeniowych związanych z zakupem i użytkowaniem samochodów w jednym miejscu, czyni naszą firmę podmiotem nowoczesnym jak i w pełni wiarygodnym dla rynku. Zwłaszcza, że stacja dealerska Forda to od strony technologicznej i organizacyjnej dwudziesty pierwszy wiek, podobnie zresztą jak stacje Hyundai’a i Suzuki. Tych kilkadziesiąt stanowisk serwisowych to niezwykle ważna część naszej działalności. Nasi klienci bardzo cenią skuteczny i dobrze zorganizowany serwis. Toteż nie chciałbym, byśmy byli spostrzegani wyłącznie jako dealerzy, którzy zajmują się wyłącznie sprzedażą samochodów.

Pytanie: Czy kryzys, który opanował rozwinięte gospodarki światowe, jest odczuwalny w pańskiej działalności?

Odpowiedź: Nie odczuwamy jeszcze bardzo wyraźnie żadnych elementów kryzysu, natomiast widzimy mniejszą skłonność do zakupów samochodów przez niektóre przedsiębiorstwa. Decyzje o zakupie są przesuwane na dalszy okres i dzieje się tak częściej z ostrożności i zapobiegliwości przedsiębiorców, niż z powodu wyraźnie odczuwanych symptomów kryzysu. W firmach związanych z branżą budowlaną kryzys jest jednak bardziej odczuwalny także dla nas.

Pytanie: Skoro sprzedaje Pan i serwisuje trzy różne marki samochodów, to czy występuje w firmie zjawisko wewnętrznej konkurencji – która marka lepsza, który zespół serwisowy wydajniejszy, kto na siebie zarabia, a do kogo trzeba dopłacać?

Odpowiedź: Oczywiście, że wszystkie te zjawiska występują. Zespoły konkurują ze sobą, co – niezależnie od wyników finansowych poszczególnych jednostek organizacyjnych – stanowi znakomity motyw samodoskonalenia się zespołów. Oczywiście, przy zrozumiałej specyfice oraz różnorodności marek, które reprezentujemy zależy mi na tym, by wszystkie rodzaje działalności były efektywne biznesowo. I tu już wyraźnie pojawia się czynnik ludzki – ambicje pracownika, jego kwalifikacje, wizja przyszłości w firmie, osiąganie satysfakcji zawodowej.

Pytanie: Kim zatem są ludzie z którymi Pan pracuje? Czy muszą posiadać jakieś szczególne cechy?

Odpowiedź: Szczególnie wysoko cenimy sobie ludzi, którzy są pasjonatami motoryzacji, identyfikują się z firmą i jej celami. Ponadto zorientowani są na sukces, na osiągnięcie jak najlepszych wyników i tworzenie rzeczy wielkich. Bardzo chcemy, żeby byli odpowiedzialni i zdyscyplinowani w działaniu, nastawieni na wysoką jakość. Istotne jest , by identyfikowali się z celami firmy i realizowali jej misję. Oczywiście kluczowe jest – ponieważ działamy na rynku klienta - zorientowanie na jego potrzeby i oczekiwania. Pracownik Pol-Motors musi być zmotywowany, a praca musi zajmować ważne miejsce w jego hierarchii wartości. Nasi handlowcy i serwisowcy, a właściwie wszyscy pracownicy są więc elastyczni i zdolni do zmian, potrafią dostosować się do panujących warunków, są także kreatywni i innowacyjni. Warunkiem jednak jest także, by wszyscy byli bezkompromisowo uczciwi i zarówno w interesie firmy jaki własnym ciągle doskonalili swoje umiejętności.

Pytanie: Jak się zarządza tak dużą grupą ludzi i o tak bardzo szczególnych zaletach i umiejętnościach?

Odpowiedź: Od kilku lat stosujemy system zarządzania przez cele. Praktycznie na każdym szczeblu zarządzania budujemy cele, z których się wzajemnie rozliczamy. Ścisłe kierownictwo firmy to osiemnaście osób. I choć każdy z pionów – sprzedaż, serwis, finanse marketing, serwis – ma własną strukturę hierarchiczną, to bardzo dużą uwagę zwracamy na współpracę ramach zespołów oraz między zespołami, które są przecież od siebie zawsze zależne.

Pytanie: A czy chętnie współpracują?

Odpowiedź: Raczej tak. Ale zawsze znajdujemy obszary do poprawy. Są to ludzie po kierunkowych studiach i z dodatkowym wykształceniem menedżerskim, o średniej wieku nie przekraczającej czterdziestu lat, co oznacza, że nie brak wśród nich „młodych wilków” aktywnie i twórczo zarządzających podległym sobie zespołem i mającymi świadomość konieczności, a wręcz obowiązku stałego samodoskonalenia.

Pytanie: Jak Pan oceni umiejętności menadżerskie swojej kadry?

Odpowiedź: Kadra jest dobrze przygotowana do pełnienia swojej funkcji. Często wyznaczamy pewne trendy w pracy liderów. Wszyscy się jednak ciągle szkolimy. Jestem pewien, że niektóre rozwiązania wprowadzaliśmy jako pierwsi w branży motoryzacyjnej. Z jednej strony – precyzyjne planowanie, z drugiej – zapisywanie wynikających z planowania zadań na każdym szczeblu, a z trzeciej – monitorowanie przebiegu realizacji zadań i - w razie potrzeby - ich weryfikacja.

Pytanie: Użył Pan określenia „zarządzanie przez cele”, co prowadzi nas do pytania o to, jak szkolić liderów. Staje się to hasłem coraz częściej spotykanym w polskiej polityce szkolenia kadr kierowniczych. Czy Pan zatem również szkoli swoich liderów?

Odpowiedź: Bardzo istotną rolę w każdej firmie, nie tylko motoryzacyjnej, odgrywa klimat pracy. Każdy zespół musi mieć lidera – osobę, która nie tylko realizuje zadania, ale również nadaje pewien ton – jest dla swoich kolegów pewnym wzorem do naśladowania, autorytetem, często bardzo dobrym kolegą. Lider – prawdziwy lider – może wówczas liczyć na partnerstwo z kolegami; właśnie o taką interaktywność chodzi. To niekoniecznie kierownik, który w trybie nakazowym pewne rzeczy egzekwuje i za nie odpowiada. Odpowiada cały zespół. Poszczególne sfery odpowiedzialności muszą być jasno określone. Nie może być tak, że każdy odpowiada za wszystko, bo wtedy będzie chaos, ale to lider buduje, współtworzy dobry i konstruktywny klimat pracy, a ludzie pozwalają się w ten klimat wprowadzić.

Pytanie: Skąd pomysł, żeby swój zespół menedżerski przeprowadzić przez kurs „Efektywność Własna”? Przecież ten patent jest w szkoleniach polskiej kadry kierowniczej jeszcze stosunkowo mało znany.

Odpowiedź: Punktem wyjścia do przeprowadzenia dużej części mojej kadry kierowniczej – dziesięciu osób – przez ten projekt edukacyjny, było przekonanie, że każdą zmianę, każdą próbę poprawy sytuacji należy zacząć od siebie, od przyjrzenia się własnej efektywności. Również ja sam się temu procesowi świadomie poddałem. W rytmie codziennej pracy, pod natłokiem bieżących zadań nie umiemy często znaleźć dystansu do siebie, do swojego otoczenia, a nawet do spraw prywatnych. A dla harmonii, dla efektywnej realizacji naszych życiowych celów jest to niezbędne. Przekonaliśmy się, że każde działanie, które pozwala nam na chwilę się zatrzymać i zastanowić, czy aby na pewno nie popełniamy błędu, jest konieczne. To nie jest tak, że człowiek się raz przygotował - choćby najlepiej - do pełnienia swojej funkcji i potem mechanicznie te umiejętności odtwarza. W założeniach firmy Pol-Motors zapisaliśmy sobie wyraźnie: kadra musi się rozwijać i każdy musi pracować nad sobą. Klimat wspólnoty i pełnego zaangażowania musi wypływać z twojego wewnętrznego przekonania. W ten sposób działa motywator – firma jest na rynku rozpoznawana i atrakcyjna dla nowych pracowników – tu się wszyscy rozwijają, edukują, stają coraz lepsi na wymagającym rynku pracy. Dzięki temu rozwija się także organizacja.

Pytanie: Co sądzą pańscy pracownicy o kursie „Efektywność Własna”?

Odpowiedź: Planujemy pójść dalej z programem „Efektywność Własna” – dlatego że uczestnicy programu stwierdzili jednogłośnie, że chcą go kontynuować, że mają jeszcze bardzo wiele do osiągnięcia. Jednym z najważniejszych przesłań tego projektu jest niezwykła konsekwencja, jaką wymusza on na swoich uczestnikach. To nie jest takie proste. Po euforii związanej z zakończeniem szkolenia, jest powrót do szarej rzeczywistości, ale pewne cenne nawyki się zaczynają pojawiać, choć czasem muszą być podsycane. Chcemy poszerzyć zespół kadry, który będzie objęty tym projektem, równocześnie ci, którzy mają już je za sobą, będą przechodzili do wyższych, bardziej złożonych typów szkoleń, takich choćby jak „Efektywne Przywództwo Własne”.

Pytanie: Jak zatem podsumowałby pan korzyści, wynikające z programu, w którym kierowana przez pana dealerska firma wzięła udział?

Odpowiedź: Program uświadomił mi jeszcze wyraźniej potrzebę planowania, wyznaczania celów, samomotywacji, ale także konsekwentnej realizacji zamierzeń na każdym szczeblu zarządzania, ale także w sprawach osobistych. W efekcie wdrożenia programu znacząco poprawił się klimat pracy, rozumiemy się znacznie lepiej, a realizacja zaplanowanych celów przychodzi nam znacznie łatwiej. Praca zespołowa oraz indywidualne warsztaty w ramach programu „Efektywność Własna” przyczyniły się do wzajemnego poznania i poprawy komunikacji wewnętrznej, a to jest wartość dla naszej firmy trudna do przecenienia.