Aktualności

„Mądry szef jest liderem” - Mirosław Szeleziński, Prezes Zarządu Bombardier Transportation Polska o LIDERACH w polskich organizacjach.

Mamy przyjemność zaprezentować Państwu wywiad z Mirosławem Szelezińskim, Prezesem Zarządu Bombardier Transportation Polska, który ukazał się w listopadowym numerze "CIO Magazynem Dyrektorów IT". Autorem wywiadu jest dr Marek Zimnak – wieloletni ekspert w dziedzinie PR, Prezes Stowarzyszenia PR i Promocji Uczelni Polskich.

Mądry szef jest liderem

Marek Zimnak

Lider jest odpowiedzialny za kreatywność, motywowanie, atmosferę w pracy. Wyłania się sam, czasami próbuje go podepchnąć zespół i mówi: Słuchaj, ty jesteś naszą twarzą...

Mirosław Szeleziński, prezes Zarządu Bombardier Transportation Polska, zdaje sobie sprawę, że kiedyś nadejdzie moment, gdy będzie musiał (albo chciał) powiedzieć: dziękuję. Dlatego już wcześniej przygotowuje się do sytuacji, w której schowa się w cień, a inni przejmą bezpośrednie zarządzanie organizacją. Opowiada o tym w rozmowie z "CIO Magazynem Dyrektorów IT".

CIO:Co to znaczy lider w organizacji, bo to jest w środowisku polskich menedżerów pojecie stosunkowo nowe? Wydaje się, że liderem powinien być prezes lub dyrektor, szef... Jeżeli prezes nie jest liderem, to kim jest? Na czym polega różnica? Pojęcie lidera wprowadziło pewne zakłócenia do naszego rozumienia struktur organizacji...

Mirosław Szeleziński: Zgadzam się. Do tej pory mówiliśmy, że prezes zarządzający to jest ten menedżer, czyli ten człowiek, którego zadania to pewne elementy kontroli, nadzoru, zbudowania budżetu. Ja też uważam, że liderem nie jest facet, który dostaje tytuł, bo na pozycję lidera trzeba sobie zapracować. Fantastycznie by było, gdyby mianowane osoby okazywały się liderami, my też się tego uczymy. Kiedyś patrzyliśmy na zarządzanie poprzez pryzmat kontroli, nadzoru, twardych elementów. Dzisiaj musimy spojrzeć dalej. Lider jest odpowiedzialny za kreatywność, motywowanie, atmosferę w pracy. Wierzę w ogromną wiedzę i potencjał osób, z którymi się pracuje, a lider potrafi wyzwolić możliwości. Ludzie powinni chcieć przychodzić do pracy i tutaj się spełniać. W wielu przypadkach dzieją się takie rzeczy, że ludzie przychodzą, bo mają narzucone procedury, są w pracy... a ja chcę, żeby oni byli ciałem i duchem tej pracy.

Czy liderem może być ktoś, kto nie pełni najwyższych funkcji?

- Oczywiście. Właśnie w tej chwili wprowadzamy w zakładzie nowatorski model, zmieniamy strukturę organizacyjną. Na samym dole, na warsztacie, podzieliliśmy blisko sześćset osób na zespoły i przyglądaliśmy się tym ludziom. Naturalnie, gdy zespół zaczyna pracować, automatycznie wyłania się człowiek, który zespołem kieruje, którego inni chętniej słuchają, bardziej szanują. Wyłania się sam, czasami zespół go próbuje podepchnąć: Słuchaj, ty jesteś naszą twarzą...

Staramy się wyławiać takich ludzi, trochę ich podszkolić, pokazać, czego od niego oczekujemy. W tej chwili na terenie zakładu mamy dwudziestu sześciu mianowanych liderów. Każdy z nich zaczyna odpowiadać za strukturę pracy w danym zespole - czyli ma być liderem. Nie ekonomem. On powinien z tym zespołem pracować, ma całą organizację do swojej dyspozycji. Wokół niego zaczyna się tworzyć kolejny krąg, dochodzą wsparcie i cel, żeby na warsztacie członkowie zespołów motywowali się wzajemnie, kreowali, współdziałali kierowani przez liderów. Na nich chcemy potem oprzeć całą sferę produkcyjną. Wierzę, że dzięki podobnym metodom potrafię być bardziej efektywny o 20%. Możliwości przywódcze ma wielu z nas.

Czy bycie liderem to zespół cech wrodzonych? Czy można się na lidera wyszkolić, nauczyć się liderowania?

- Do szkoły liderów powinni trafiać ludzie, którzy mają pewne predyspozycje. Mamy wiele przykładów, że cicha mrówka zmienia się w lidera. Szkolenie, trening, coaching - oto elementy ukierunkowania, wskazania ważnych cech, wyposażenia w narzędzia. Każdy z nas powinien to u siebie poprawiać. Jak spojrzymy na organizację, większą czy mniejszą, to liderów tak dużo nie ma...

Ilu wśród nas jest urodzonych liderów? Pewnie nie więcej niż 3 - 5%...

- Też tak myślę. Filozofia zarządzania przedsiębiorstwem powoli się zmienia. Kiedyś było zarządzanie menedżerskie i jeszcze przez najbliższe 10 - 15 lat ten model będzie dominujący. Teraz jest piękny czas, żeby szukać liderów, żeby ich przygotowywać do wyzwania, jakim stanie się niedługo zarządzanie poprzez lidera, nie poprzez mianowanego funkcjonariusza.

Jesteśmy prekursorem. Podjęliśmy wyzwanie. Najpierw kadra kierownicza. Była to grupka 8 - 10 osób z najwyższej półki kierowniczej. Po jakimś czasie zeszliśmy piętro niżej, zrobiliśmy sesje coachingu dla menedżmentu średniego szczebla, a potem... podjęliśmy niebywałe wyzwanie. Coachingiem objęliśmy trzeci schodek, mistrzów. To nie było identyczne prowadzenie, struktura tego szkolenia wyglądała nieco inaczej, ale udało się.

Udało nam się doprowadzić do wspólnego rozumienia potrzeby samorozwoju trzy warstwy zarządzające w dość dużym przedsiębiorstwie. Niektórzy mówią, że chcieliby mieć płaską strukturę w przedsiębiorstwie. Najlepiej jeden poziom, ale tak się do końca nie da.

Jak jest teraz? Jest 600 osób pracujących na linii produkcyjnej, jest kadra mistrzowska, czyli kadra koordynatorów, jest grupa zarządzająca funkcjami, biznesem, no i jest kadra zarządzająca całym przedsiębiorstwem. Udało nam się to z sukcesem wdrożyć w ciągu prawie 1,5 roku, i to działa na wszystkich poziomach. W niektórych firmach nawet wskazują nas jako żart, mówiąc, że tam chodzą ci menedżerowie z czarnymi organizerami, w które wyposażyła nas firma coachingowa. Mówią, że jakaś sekta czy klika się zebrała i wprowadza dziwne nowe filozofie. Ale w momencie, gdy zeszliśmy piętro niżej, a potem jeszcze piętro niżej, pojawił się prawdziwy dialog między tymi poziomami,

Zaczęli się lepiej wzajemnie rozumieć?

- Zdecydowanie tak. Mają wspólne rozumienie tego, co to są działania wysoko opłacalne, na czym polega delegowanie. Rozmawiamy w zakładzie o czymś, o czym nigdy nie rozmawialiśmy - o życiu osobistym. Można, a nawet powinniśmy, znaleźć czas, by spojrzeć na siebie jak na ludzi, którzy po skończonej pracy mają jakieś hobby, mają emocje... Ten element metodologii LMI, cała filozofia życiowa jego twórcy, Paula Meyera, który przywraca równowagę pomiędzy życiem osobistym a życiem zawodowym, jego koło życia - to jest obecnie w zakładzie. Do dzisiaj mówimy o zobowiązaniach podejmowanych w trakcie szkolenia, np. że będę chodził na basen albo że zgubię kilka kilogramów, albo że zacznę częściej chodzić do teatru - to żyje w nas. Najlepsze elementy szkolenia, które spowodowały, że dzisiaj nasi ludzie potrafią spojrzeć w przyszłość, zaplanować, spojrzeć strategicznie. Oczywiście, nie powiem, że wszędzie jest cudownie, nieraz pracujemy pod presją i trzeba gasić pożary, ale poprawiła się atmosfera w pracy. Zdarza się awaria, nie ma materiału, nie ma człowieka, ale my dzisiaj potrafimy się z tego łatwiej wydostawać. Potrafimy spojrzeć dalej - delegować, cieszyć się, że zrobiliśmy określone 5 czy 6 rzeczy, bo wielokrotnie przedtem był taki moment, że... zrobiłeś świetnie 100 rzeczy, a i tak cię objechali za sto pierwszą niezrobioną... Właśnie element ustawiania priorytetów, tak dobrze wypunktowany w trakcie treningów z LMI, pokazał, jakie to ważne.

Czy w wyniku wydarzeń z ostatnich kilkunastu miesięcy układa się Panu w głowie jakiś model treningu, coachingu, edukacji dla ludzi, którzy będą liderami? Czy to wynika z Pańskich doświadczeń - co przyszli liderzy powinni poznawać, czego powinni być uczeni?

- Człowiek, który jest przygotowany do takiego treningu, powinien być ekspertem w danej dziedzinie. Powinien mieć już dzisiaj określoną twardą wiedzę. Powinien czuć się dobrze w określonym zadaniu, określonej grupie ludzi, czyli być pod względem technicznym, merytorycznym dobrze przygotowany do swojego zadania. A my powinniśmy zacząć u niego kreować inne cechy, czyli jak widzieć ludzi, zespół, motywacje, strategie.

Jako szef firmy kieruje Pan na szkolenie pracowników wybranych, wyselekcjonowanych. Czy patrzy Pan na program firmy coachingowej, którą Pan wybiera? Na zawartość merytoryczną, kształt szkoleń?

- Bezwzględnie tak. Wszyscy w firmie wiedzą, że wytypowałem dwójkę ludzi, by przeszli pierwsze przeszkolenie w LMI, czyli skończyli kurs "Efektywność własna", a w tej chwili właśnie przygotowujemy kolejny program z efektywności motywacyjnej. Chcę się w to włączyć. Będę trzecią stroną szkolenia. To znaczy, będę coachem tych dwóch młodych dyrektorów. Zastanawialiśmy się, czy powinienem pójść na takie szkolenie, ale uznałem, że wolę znaleźć młodych gniewnych czterdziestolatków, którzy powinni w to wejść, bo to oni za chwilę przejmą zarządzanie zakładu i to jest najlepszy okres. Gdy do tego mają jeszcze wsparcie, a przełożony jest ich coachem, prowadzi go, to myślę, że jest to układ idealny. Nadejdzie moment, gdy sam będę chciał powiedzieć: dziękuję. Schowam się w cień, a ci młodzi przejmą bezpośrednie zarządzanie zakładem, będąc do tego wszechstronnie przygotowani.

To, co Pan mówi, jest zaprzeczeniem naszych zwyczajów... Szef się okopuje, młodych nie dopuszcza i połowę energii przeznacza na to, jak ochronić stanowisko. Pan tymczasem kształtuje sobie następców ze świadomością, że sam odsunie się w cień, a na razie zaopiekuje się nimi, żeby Pana organizacja miała jak najlepsze perspektywy.

- Nie wiem, może to jest złe. Widzę wielu menedżerów sześćdziesięciolatków czy starszych, którzy potrafią być bardzo dobrzy, ale w 90% oni są właścicielami swoich firm i dlatego ciągle są na eksponowanych stanowiskach. Dzisiaj "być na stołku" to naprawdę jest stres, wysiłek. To żadne osiem godzin pracy, ale zajęcie na dłużej, praca wyjazdowa, delegacje, to również przygotowanie się. Jeżeli przychodzę w poniedziałek na naradę, nie mogę improwizować. Jest tak, że w firmie Bombardier pierwszoliniowi szefowie stają, pomagają tym młodszym, dają określoną wartość dodaną. Wielu szefów powie o mnie: kompletny wariat. Ale taki wybieram model. Mówię im: za dwa czy trzy lata przejmiecie tu inicjatywę. Ja się schowam w cień, ale chcę być pewny, że będziecie działać lepiej ode mnie.

Jaka była bezpośrednia przyczyna wyboru firmy szkoleniowej?

- Miałem na stole kilka ofert. Uznałem, że LMI ma propozycje najpełniejsze i najbardziej dopasowane do moich potrzeb kształtowania liderów. Ta oferta jest także unikatowa przez fakt wskazania zależności między życiem osobistym a zawodowym i wykorzystywania tych zależności na obu polach. To ciekawa filozofia zawierająca wiele miękkich elementów. Jestem przekonany, że ekipa pod przywództwem coacha Reginy Bisikiewicz z LMI Polska potrafiła dynamicznie znaleźć się na tym rynku. Na przykład nasze pierwsze szkolenie było finansowane z pieniędzy unijnych. Nie powiem, że jest to bez znaczenia, szkolenia są drogie. Więc warto było z tego skorzystać. Ta organizacja przyniosła mi określone rozwiązania, a ja zauważyłem zaangażowanie drugiej strony. Przełamaliśmy lody, powstała sytuacja win-win. To zachęcało, by iść dalej.

Czego się Pan spodziewa w wyniku kolejnych etapów coachingu? Czy jest to podprowadzenie kadry pod przyszłe zarządzanie?

- Powstanie trójkąt, który powinien być efektywny - szkoleni moi przyszli następcy, będący już dzisiaj liderami, firma trenerska i ja, jako osobisty coach dla tych młodych. Patrząc na nasze dotychczasowe doświadczenia w kreowaniu liderów przy pomocy takich programów, rozwiązanie wydaje się najbardziej obiecujące na przyszłość.